Даниэль Скотт: $3 млн, 6 потерянных бизнесов и путь к восстановлению лидера

Даниэль Скотт годами занималась развитием франшиз. Потом ей представилась возможность приобрести шесть центров репетиторства в Центральной Флориде — предложение, которое казалось слишком хорошим, чтобы его упустить.

Скотт была успешной, амбициозной и, по её собственному признанию, "довольно высокомерной". Стать франчайзи казалось ей естественным продолжением карьеры. В начале 2000-х Скотт собрала более 3 миллионов долларов, взяв деньги из собственных сбережений, а также у семьи и друзей, и приобрела этот пакет бизнесов.

"Тогда каждый мог получить деньги", — вспоминает Скотт. "Деньги были очень доступными и дешёвыми, и это стало проблемой".

Сейчас Скотт понимает, что проигнорировала тревожные знаки. Она должна была спросить, почему компания-франчайзер продаёт свои собственные центры. Но тогда она видела в этом не риск, а невероятную возможность.

"Я очень обрадовалась, — говорит она. — Я была совсем молода, очень успешна, и в тот момент мир был у меня в руках".

Началась Великая рецессия

Великая рецессия 2008 года сильно ударила по бизнесу Скотт. Когда экономика ухудшилась, многие семьи начали урезать необязательные расходы. Репетиторство, уроки музыки и внеклассные занятия часто оказывались в числе первых сокращений.

Бизнес немедленно столкнулся с массовым оттоком клиентов. По словам Скотт, программа для одного ребёнка стоила почти 5000 долларов в год. Когда родители забирали детей, потери прибыли быстро росли.

"Все забирали своих детей, — вспоминает Скотт. — За одну неделю мы потеряли 180 000 долларов. Нам не хватало денег, чтобы оставаться на плаву; пришлось начать закрывать центры".

Центры находились в Центральной Флориде — регионе, который, по словам Скотт, особенно сильно пострадал от экономического спада. Она вспоминает тот период: незавершённые жилые комплексы, закрытые предприятия, пустые торговые центры и резкий рост преступности.

"Были дороги, которые строились в жилые районы и просто обрывались, — рассказывает она. — Видишь дорогу, идущую в гору, с фонарными столбами, без домов, просто дорогу, и она заканчивалась ничем".

Эти условия оказались разрушительными не только из-за макроэкономического коллапса. Бизнес-модель Скотт зависела от расходов клиентов, которые можно было легко отложить или отменить. В условиях кризиса многие семьи перестали считать репетиторство необходимостью, даже если Скотт верила в свою услугу и миссию компании.

Закрытие центров

По мере ухудшения финансового состояния центров Скотт начала их закрывать. В итоге она потеряла все шесть предприятий.

Потери оказались финансовыми, профессиональными и личными. У Скотт работало более 100 человек, некоторые из них провели в этих центрах десять и более лет. Часть сотрудников винила её в потере работы. Она получала даже угрозы смертью. Какое-то время Скотт думала, что крах поставил крест на её карьере во франчайзинге.

В конце концов, она осознала: "Эта ситуация произошла бы, независимо от того, была ли я там или нет. Никто ничего не мог сделать".

До краха Скотт считала, что достигла пика в своей профессиональной деятельности. У неё был корпоративный опыт, операционные знания, растущий портфель активов и уверенность, присущая раннему успеху. Потеря бизнеса заставила её пересмотреть свою идентичность как лидера.

"Это полностью смирило меня, — говорит Скотт. — Просто до предела".

Размышляя о тех событиях, Скотт теперь уверена, что ей следовало внимательнее изучить общую экономическую ситуацию и потребовать объяснений, почему франчайзер продавал свои корпоративные подразделения. Она занимала достаточно высокую должность, чтобы понять: это решение требовало тщательной проверки. Однако она не уделила должного времени тому уровню должной осмотрительности, который считает необходимым сейчас.

"Если бы я это сделала, то, вероятно, вообще бы их не купила", — говорит она.

Эмоциональные последствия оказались столь же серьёзными. Скотт боялась, что этот провал навсегда испортил её репутацию во франчайзинге.

"Я чувствовала, что разрушила свою карьеру, — делится она. — Чувствовала, что больше никогда не буду работать во франчайзинге, ведь кто может так провалиться на пике карьеры?"

Возвращение во франчайзинг

Её возвращение не произошло мгновенно. Скотт говорит, что после краха ей потребовалось около трёх лет, чтобы по-настоящему почувствовать себя снова в индустрии франчайзинга.

"Многие люди говорили мне, что это не моя вина, что они всё ещё хотят со мной работать, что я по-прежнему потрясающая и могу многое предложить индустрии", — рассказывает она.

Скотт сделала первый шаг назад во франчайзинг, помогая одному франчайзи развиваться и привлечь долевого партнёра. Сначала она сомневалась, но это сотрудничество оказалось успешным.

Сегодня, будучи директором по развитию в Alliance Franchise Brands, Скотт руководит развитием франшиз, передачей прав собственности, продажей и приобретением бизнесов для таких брендов, как франшизы по производству графики и вывесок Allegra и Image360.

Её совет предпринимателям: не преуменьшайте трудности и не притворяйтесь, что неудача безболезненна. История Скотт показывает: крах бизнеса несёт экономические последствия, испорченные отношения, публичный позор и горе. Но она считает, что лидеры не могут позволить себе застрять в этом состоянии.

"Не засиживайтесь в этом слишком долго, — советует Скотт. — Пусть всё идёт своим чередом, потому что неудачи и удары будут продолжаться, и всё это лишь делает вас сильнее".

Скотт с трудом пришла к такому взгляду. Кризис заставил её чувствовать себя уязвимой и пристыженной, особенно когда сотрудники винили её в закрытии. Но со временем она научилась различать ошибочное решение и окончательный личный провал.

"То, что вы потерпели неудачу в одном, не означает, что вы терпите неудачу во всём, — говорит она. — И то, что это произошло, не значит, что это определяет вас как личность".