Генеральный директор, управляющий наибольшим числом профессиональных спортивных команд в мире, объясняет, почему он не измеряет успех победами

В наши дни спорт — это не только соревнование, но и значительная часть индустрии развлечений. Например, такие лиги, как Banana Ball, добились успеха, превратив игру в захватывающее шоу, где акцент смещен с окончательного счета на то, чтобы болельщики уходили счастливыми. «Если вы работаете в этой индустрии и не присматриваетесь к тому, что создал Джесси Коул, вы просто сумасшедший», — утверждает Питер Фройнд, генеральный директор Diamond Baseball Holdings (DBH), в интервью изданию Entrepreneur. Однако такой подход не универсален для всех лиг. В большинстве крупных профессиональных видов спорта доход, по крайней мере частично, связан с победами. Но в низших лигах ситуация иная.

«Мы не измеряем успех серией побед», — говорит Фройнд. «Мы измеряем его на основе впечатлений болельщиков».

Бизнес счастья

DBH владеет и управляет 48 бейсбольными клубами низших лиг, что дает ей контроль над большим количеством профессиональных спортивных команд, чем любой другой организации в мире. Задача Фройнда не в том, чтобы выигрывать чемпионаты или гнаться за рекордами; она состоит в том, чтобы привлекать новых болельщиков на стадионы и удерживать их.

«В конечном итоге, счастливый болельщик, уходящий домой, может и не переживать, если его домашняя команда проиграла», — говорит он. «Важно, чтобы очереди были умеренными, чтобы его встречали у входа и чтобы он получил уникальные впечатления».

Даже генеральный менеджер Brooklyn Cyclones, Стив Коэн (не путать с владельцем New York Mets Стивом Коэном), признает, что в низших лигах игра идет по другим правилам.

«Я не имею никакого отношения к игрокам», — говорит он. «Тогда как на уровне высшей лиги именно этим и занимается генеральный менеджер».

Вместо того чтобы совершать обмены и скаутировать игроков, повседневная работа Коэна больше похожа на работу владельца малого бизнеса. Хотя Brooklyn Cyclones — всего лишь один из 48 клубов DBH, их приоритеты отражают общие задачи всей компании: продавать билеты, привлекать спонсоров и удерживать болельщиков.

Другая игра

В отличие от Главной лиги бейсбола (MLB), низшие лиги не зависят от прибыльных национальных телевизионных контрактов. Это означает, что команды не привязаны к расписаниям трансляций или рекламным паузам, что дает им больше свободы для сосредоточения на людях, присутствующих на стадионе.

«Мы не ориентируемся на телевидение и не делаем пауз для рекламы», — говорит Фройнд. «Мы делаем это для тех, кто находится на стадионе. Если вы подумаете о наших акциях или некоторых гиперлокальных мероприятиях, которые мы проводим, это действительно не сработало бы на телевидении. Это имеет значение только для болельщика, который проходит через ворота».

С начала года продажи товаров на стадионах выросли на двузначные числа, а данные начала сезона показывают, что каждый пятый болельщик уходил со стадиона с сувениром. Общее объявленное количество посетителей и посещаемость за игру выросли в годовом исчислении, увеличившись как по проданным билетам, так и по фактическому проходу на стадион. Показатели удовлетворенности болельщиков, измеряемые индексом потребительской лояльности (NPS), также значительно выросли во многих клубах DBH.

То, что эти команды не транслируются по национальному телевидению, вовсе не означает, что они не являются престижными брендами. Некоторые из них были неотъемлемой частью своих сообществ более века, а на многих рынках они являются единственной профессиональной спортивной командой в городе.

«Мне нравится утверждать, что Portland Sea Dogs так же знамениты в Новой Англии, как и любой другой спортивный клуб», — шутит Фройнд.

Эта глубокая местная связь придает этим командам огромную роль за пределами стадиона. Во многих сообществах клуб низшей лиги служит культурным краеугольным камнем — а иногда даже одним из крупнейших работодателей в регионе.

Преимущество домашнего поля

Привлечение местных жителей — лишь один из множества способов, которыми эти клубы поддерживают свои сообщества. Эта местная идентичность — не просто преимущество для брендинга, это еще и деловое преимущество. Поскольку эти клубы так глубоко интегрированы в свои сообщества, успех зависит от инвестиций в эти сообщества круглый год, а не только в дни игр. Например, Cyclones открыли Высшую школу спортивного менеджмента в Бруклине, являющуюся частью образовательного комплекса Lafayette.

«Лафайет — это место, где учились {легенды бейсбола} Сэнди Куфакс и Фред Вулпон», — делится Коэн. «У него очень богатая история бейсбола в Бруклине. Так что это программа, которой мы очень гордимся, что запустили ее, и она продолжается по сей день».

Интеграция бейсбола с образованием — это постоянная тема в программах Cyclones. Их талисман, Король Генри, посещает местные школы, где рассказывает детям о Джеки Робинсоне, первом чернокожем игроке MLB, выступавшем за Brooklyn Dodgers.

«Это хорошо для сообщества и хорошо для нас, потому что это бесплатная программа», — говорит Коэн. «Мы выходим туда и встречаемся со студентами, учителями и педагогами, которые живут рядом с нами».

Эта философия, ориентированная на сообщество, распространяется на весь портфель DBH, демонстрируя последовательный успех. В Сейлеме новая идентичность клуба Ridge Yaks помогла увеличить продажи товаров более чем на 25% в годовом исчислении, а вечер Hellbender’s Night, посвященный одному из самых уникальных видов животных юго-западной Вирджинии, увеличил посещаемость на 47% и доход на 39% по сравнению с предыдущим рекордом клуба.

В Вустере клуб WooSox собрал полный стадион на первом благотворительном турнире MayeDay Celebrity Softball Classic, собрав более 500 000 долларов для MayeDay Family Foundation, управляемого квотербеком Patriots Дрейком Мэйем и его женой Энн Майкл Мэй. В Уичите команда Turbo Tubs продемонстрировала рост посещаемости на 9% в годовом исчислении, продала рекордные более 4000 групповых билетов на День образования, охватила более 20 000 студентов в рамках своей крупнейшей программы чтения и сгенерировала более 40 000 долларов от продаж товаров после запуска альтернативной идентичности клуба Honkers.

Владеть 48 профессиональными спортивными командами непросто — особенно когда нет готового руководства, как это делать. По мере роста DBH, по словам Фройнда, компания построила региональную структуру управления, где руководители курируют группы команд на Северо-Востоке, Среднем Западе, Юго-Востоке и Западе, в то время как местные генеральные менеджеры продолжают руководить повседневными операциями.

«Эти клубы существовали до того, как мы объединили их, чтобы обмениваться передовым опытом», — говорит Фройнд. «Наша гипотеза заключалась в том, что благодаря покупательной способности, обмену передовым опытом и всему тому, что можно сделать с масштабом, мы станем лучше как коллективная организация. Но реальность такова, что этими клубами по-прежнему управляют на местном уровне».

Когда он говорит «на местном уровне», он действительно имеет в виду местные особенности. Многие генеральные менеджеры и сотрудники этих клубов выросли на соответствующих рынках, часто будучи болельщиками этих команд.

«Мы чувствуем, что оказываем большую поддержку, будь то в области технологий, закупок или инноваций, которых у них, возможно, не было бы, будучи отдельной командой или отдельным владельцем», — говорит Фройнд. «Но в конечном итоге, мы остаемся на высоте благодаря большому доверию к нашему местному руководству».